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美的集團(tuán)在2012-2015年進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的1.0階段，'632戰(zhàn)略’進(jìn)行一致性變革。在統(tǒng)一信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，美的在2015年開(kāi)展了‘互聯(lián)網(wǎng)+’，利用新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)' 632 '系統(tǒng)的全面移動(dòng)化以及智能制造的改造。然而，面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求，美的集團(tuán)并未止步，而是積極邁向數(shù)字化2.0的新階段，2016年集團(tuán)在內(nèi)部全面推行C2M(用戶直連制造)：定制化更加柔性地做生產(chǎn)管理，以傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷(xiāo)”轉(zhuǎn)型為“以銷(xiāo)定產(chǎn)“，讓消費(fèi)者數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。這種以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷(xiāo)模式稱(chēng)為“T+3”模式。

什么是 “T+3”

這種以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷(xiāo)模式被稱(chēng)為“T+3”模式，即把產(chǎn)品從下單到交付分為4個(gè)階段——下單、備料、生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)，每個(gè)階段都需要一定的周期，T0就是下單周期，T1是備料周期，T2是生產(chǎn)周期，T3是物流發(fā)運(yùn)周期。每個(gè)周期為期3天，3天下單，3天備料，3天生產(chǎn)，3天發(fā)貨。通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，優(yōu)化制造流程，升級(jí)制造設(shè)備和工藝，進(jìn)一步壓縮供貨周期。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一種基于客戶訂單滿足的補(bǔ)貨模式，不同于常規(guī)的大規(guī)模生產(chǎn)和壓貨銷(xiāo)售，可以使整個(gè)供應(yīng)鏈條上的庫(kù)存最小化，產(chǎn)能和收入最大化。

數(shù)字化2.0變革的背景&目標(biāo)

從宏觀來(lái)看，受數(shù)字化與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊，不變革就會(huì)變成互聯(lián)網(wǎng)+的對(duì)象，淪落為價(jià)值端末端。

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，靠粗放式的要素驅(qū)動(dòng)已走到盡頭，大規(guī)模制造、要素驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式面臨越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，老模式失效。

從消費(fèi)趨勢(shì)來(lái)看，用戶在企業(yè)價(jià)值鏈中的地位越來(lái)越突出，美的必須轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，轉(zhuǎn)向以用戶為中心，以規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向質(zhì)量導(dǎo)向，以要素驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向以?xún)r(jià)值鏈效率驅(qū)動(dòng)，正是這一背景之下，美的“T+3客戶訂單制”產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃變革浮出水面。

T+3和C2M是以客戶需求為導(dǎo)向，以下線直發(fā)為抓手推動(dòng)制造、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、物流等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)改善，提升運(yùn)營(yíng)效率，從快速交付、準(zhǔn)確供應(yīng)、優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)滿足客戶需求，更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

如何推動(dòng)“T+3”變革

● T+0周期：3天下單

重點(diǎn)推動(dòng)了 營(yíng)銷(xiāo)變革 與 營(yíng)銷(xiāo)精細(xì)化管理 。營(yíng)銷(xiāo)變革上 ，主要聚焦于考核、供價(jià)、下單以及型號(hào)等四個(gè)關(guān)鍵維度。具體而言，我們實(shí)施了剛性化的任務(wù)考核，摒棄了淡旺季的傳統(tǒng)思維，將考核重心從簡(jiǎn)單的提貨量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的分銷(xiāo)成效，以此激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更加注重銷(xiāo)售的實(shí)際效果。同時(shí)，推行了全國(guó)線上線下統(tǒng)一的供價(jià)政策，積極響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的透明化趨勢(shì)，確保價(jià)格公正、公開(kāi)，為市場(chǎng)營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。此外，還鼓勵(lì)客戶采取先下單后提貨的模式，以此激發(fā)市場(chǎng)活力，形成健康、積極的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

● T+1 周期：3天備料

重點(diǎn)體現(xiàn)在 研發(fā)端 和 供應(yīng)鏈端 的變革。在研發(fā)端，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化工作，通過(guò)精簡(jiǎn)平臺(tái)與型號(hào)，以及加強(qiáng)通用化和模組化設(shè)計(jì)，從源頭上大幅減少了物料數(shù)量。雖然美的各類(lèi)產(chǎn)品各有其獨(dú)特的特性，但依然實(shí)現(xiàn)了至少20%的精簡(jiǎn)幅度，部分產(chǎn)品甚至達(dá)到了50%以上的精簡(jiǎn)效果。

在供應(yīng)鏈端，采取了物料和供方雙管齊下的策略。首先，對(duì)物料進(jìn)行了細(xì)致的分類(lèi)管理，全面梳理并清理出短期、中期、長(zhǎng)期物料，為后續(xù)的庫(kù)存管理和物料調(diào)配提供了有力支持。同時(shí)，結(jié)合研發(fā)端的標(biāo)準(zhǔn)化工作，大幅減少了SKU和物料編碼，降低了非標(biāo)物料與中長(zhǎng)期物料的占比，進(jìn)一步提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和效率。在供應(yīng)商管理方面，積極清理獨(dú)家供貨情況，消除了潛在的供貨風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，我們成功倒逼供應(yīng)商推行T+3模式提高了供應(yīng)鏈的靈活性，還有效降低了庫(kù)存成本，為企業(yè)贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

● T+2周 期：3天生產(chǎn)

重點(diǎn)體現(xiàn)在 制造柔性提升 和 產(chǎn)銷(xiāo)雙向考核 。制造柔性提升上 ，就是我們前面提到的第五關(guān)。為了過(guò)這一關(guān)，美的在 生產(chǎn)管理改善、柔性時(shí)序排產(chǎn)、可制造性改善 ，以及品質(zhì)保障方面都下了大功夫。

例如，3天剛性計(jì)劃的嚴(yán)格執(zhí)行，物料預(yù)約、分時(shí)到貨的管理。排產(chǎn)上，打破原有型號(hào)匯總的方式，完全按客戶訂單排產(chǎn)。快速換線、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)的優(yōu)化，專(zhuān)人清理尾數(shù)、日清日結(jié)。實(shí)施工藝改善，提高生產(chǎn)效率。提升品質(zhì)檢驗(yàn)方法，建立異常反應(yīng)機(jī)制。

● T+3 周期：3天發(fā)貨

重點(diǎn)體現(xiàn)在 倉(cāng)儲(chǔ)整合、時(shí)效改善、運(yùn)作提升上。

持續(xù)強(qiáng)化庫(kù)存管控，通過(guò)優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)布局與資源整合，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)面積的顯著壓縮，進(jìn)而大幅縮短了提貨周期，確保提貨效率至少提升50%。為追求極致的物流時(shí)效，采取了一系列高效措施：確保訂單按時(shí)齊套、物流車(chē)輛準(zhǔn)時(shí)到達(dá)、優(yōu)化預(yù)約流程以減少等待時(shí)間，并引入專(zhuān)線物流服務(wù)以保障快速送達(dá)。

在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推行下線直發(fā)模式，產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)完成便在工廠直接進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，合格后立即裝車(chē)發(fā)貨，省去了入庫(kù)再出庫(kù)的繁瑣流程，進(jìn)一步提升了物流效率。

為確保整個(gè)運(yùn)作流程的高效順暢，針對(duì)超期開(kāi)單未提貨和準(zhǔn)時(shí)到貨率兩大關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行了嚴(yán)格管控。通過(guò)定期通報(bào)、月度滾動(dòng)檢討等方式不斷優(yōu)化流程，有效加速了庫(kù)存周轉(zhuǎn)，顯著提升了物流發(fā)運(yùn)的及時(shí)率。

'T+3' 成果

一是美的在全面推進(jìn)C2M ：“T+3”模式的經(jīng)營(yíng)成果， 3年后2020年的經(jīng)營(yíng)成果表現(xiàn)出色，美的集團(tuán)在2020年顯著提升了家用空調(diào)的全渠道市場(chǎng)份額;美的集團(tuán)的2020年總營(yíng)收達(dá)到了2857.10億元人民幣，同比增長(zhǎng)顯著;美的集團(tuán)的凈利潤(rùn)為64.69億元人民幣，同比增長(zhǎng)12.44%。

從下圖中的對(duì)比數(shù)據(jù)可以看出，不論是率先實(shí)施T+3的小天鵝洗衣機(jī)事業(yè)部，還是推廣后的美的集團(tuán)， 不論是倉(cāng)儲(chǔ)面積、市占率、周轉(zhuǎn)率，還是凈利率、現(xiàn)金流，都有大幅的改善。

(數(shù)據(jù)來(lái)自年報(bào)，變革前數(shù)據(jù)均為2012年數(shù)據(jù)。變革后數(shù)據(jù)，小天鵝為2015年數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)為2020年數(shù)據(jù)，因美的集團(tuán)2015年底才開(kāi)始推廣T+3，所以不取2015年數(shù)據(jù)。)

二是成本紅利，美的為2019-2020年價(jià)格戰(zhàn)的最大贏家， 美的實(shí)現(xiàn)份額反超、業(yè)績(jī)領(lǐng)先、股價(jià)領(lǐng)漲。

1、份額反超：美的于 2019 年末-2020 年中實(shí)現(xiàn)空調(diào)出貨份額對(duì)格力的反超。

2、業(yè)績(jī)領(lǐng)先：美的收入業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先，盈利下行幅度顯著優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3、股價(jià)領(lǐng)漲：優(yōu)秀基本面支撐下美的漲幅 148%優(yōu)于格力的 99%、海爾的 103%。

原材料下行周期，美的低庫(kù)存高周轉(zhuǎn)的 T+3 模式較格力更能充分享受成本紅利。T+3 本質(zhì)上是把計(jì)劃排產(chǎn)下產(chǎn)銷(xiāo)脫離的壓貨模式轉(zhuǎn)變成零售驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的小批量柔性生產(chǎn)模式。

三是領(lǐng)先的商業(yè)模式 - 以客戶為中心的以銷(xiāo)定產(chǎn)模式，建立起一套降本增效的營(yíng)運(yùn)模式與商業(yè)模式，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)加碼，從制造企業(yè)成功轉(zhuǎn)型成為數(shù)字化科技集團(tuán)。