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文 | 彭劍鋒教授  

來源 | 華夏基石e洞察

在喬良的《超限戰》一書中，介紹了美軍最早把軍隊編制壓縮成為師、旅、營、班四個層級，作戰能力不降反增。他們為什么能做到這一點？就是因為信息化。在此之前，一個人只能管理5-6個人。那么，要管理更多的人，就需要更多的管理層級。經過了信息化建設以后，管理者與被管理者的信息變得對稱了。在這種情況下，管理就不再需要那么多層級，組織就可以變成平臺化組織，并進行相應的資源配置。所以，借助于信息化建設，未來組織變革的一個發展方向就是簡化組織、提高戰斗力。

應對流程問題，我們要向美軍學習什么？

讓我們以美軍的“鐵三角”戰斗模式為例。美軍在攻打伊拉克時，運用的正是“鐵三角”戰斗模式，它是對前線進行授權，后方對一線進行協同的一種作戰方式。比如，運用信息化手段，前方的情報專家能夠將敵軍情況反饋給火力彈藥專家，然后由火力彈藥專家制定專業的作戰方案，并交給戰斗專家。戰斗專家按照作戰規模呼喚炮火，直接授權一線發動進攻。

我們看到，美軍正是通過組織變革，最大限度地提高一線的戰斗力，使前線擁有了快速反應能力，更加機動靈活。美軍在伊拉克戰爭中的表現也給中國軍隊的改革帶來了非常大的觸動，包括后來我國駐南斯拉夫大使館遭受美國導彈襲擊，都使中國認識到了軍隊包括戰略武器裝備改革的目標與方向。

對企業來說，持續的市場競爭不亞于一場又一場的戰爭，都需要集中配置資源，更加機動靈活地應對。所以，很多企業的改革也開始模仿美軍的“鐵三角”模式，圍繞著“鐵三角”來進行企業的項目制管理改革。

華為為了簡化組織流程，讓組織變得更輕捷、更靈活，打響了“班長的戰爭”，即讓一線呼喚炮火。它實質上就是美軍“鐵三角”模式的商業應用。應該說，這也是所有企業未來改革發展的方向。

華為的“鐵三角”由客戶經理、解決方案專家和交付專家三人構成。其中，客戶經理專門負責維護客戶關系，他具有很強的親和力，善于處理人際關系。解決方案專家是來自于研發部門的技術專家，負責針對客戶的各種需求提供解決方案。華為送2,000個中層研發干部“出征”，就是把他們作為解決方案專家，安排到海外的營銷“鐵三角”當中去的。交付專家也是管理專家，承擔了根據系統解決方案整合前臺與后臺、保證按時交付的任務。

有很多人將華為的“鐵三角”模式簡單地理解為事業部制，這是不準確的。其實，華為有全球統一的十大管理平臺，形成了全球行政服務體系，能夠做到24小時響應，全天候為世界任何一個角落的華為人提供支持與幫助。這就是華為總部的功能，它不是一個專門負責審批的機構，而是一個面對客戶的支持服務體系，是一個資源配置的系統平臺。并且，在互聯網時代，很多的資源是向上而非向下流動的，很多資源是配置在總部的。

而國內大部分的企業是怎么做的呢？他們的一線員工做出方案以后，要經過層層審批，這種工作流程是權力導向，不是客戶導向。前者是一切為了領導，后者是一切為了客戶，一切為了前線。所以，現在已經有很多企業在學習華為的“讓聽得見炮聲的人去呼喚炮火”的做法，但他們的學習有一個常見的共同問題，即往往忽略了華為式大平臺的重要作用。

如果一個企業自身連配置資源的平臺都沒有，僅僅授權給前線也是毫無意義的。當前線呼喚炮火的時候，總部沒有任何資源能夠為前線提供支持和幫助，最終導致了拿到授權的一線員工成為了一個又一個“個體戶”，他們高度零散化地分布在市場上，心有余而力不足，無法一體化地有效面對市場和客戶。

美軍的“鐵三角”模式之所以取得了傲人的戰績，恰恰也是因為他們搭建了平臺進行資源配置，然后及時為一線賦能，根據一線需要，隨時提供空中支持，包括武器裝備、糧草供應等等。一切為一線打仗服務，前線的需求就是命令，絕對不能搞層層審批、層層匯報。

對于企業而言，如果有無數個圍繞客戶提供服務所形成的鐵三角，同時又能做好平臺化管理和賦能，就可以讓一個組織或系統充滿活力和戰斗力，最終，使這個鐵三角成功地深入到客戶終端。

1. 平臺化組織≠平臺化管理

總部如何搭建平臺，往往是一個最大的難點。

可以看到，如今，Google或是騰訊、華為、美的一類的企業都是平臺 + 自主經營體 + 項目制的。阿里提出了S to B to C，就是指平臺（S）服務于B端（企業）和C端（消費者）。所以，未來的組織一定要建立起自己的總部管理平臺，這是指平臺化。同時要有各個事業群（自主的業務單元，BU），然后是各個項目形成一體化的運作模式。這即是平臺化的組織。

但是，平臺化也不僅僅是指平臺化的組織，它還包括平臺化的管理系統，或者叫平臺化的經營，這兩者要區分開來。比如滴滴打車，它就是平臺化的管理，因為所有的車都是司機個人的，他是帶著車加盟到這個平臺中來的，接受平臺化的管理，包括阿里和溫氏都是這種模式。所以，從組織模式上，這是兩個完全不同的概念，我們也要加以區分。

在工業革命時期，傳統的組織強調有序，而未來的組織則強調生態。在一個有機的生態系統當中，要強調“生物”的多樣性，彼此之間相互依存。與生態化的組織相比，傳統的組織更像是一個有圍墻的、精心修剪過的花園。而在互聯網的非線性管理機制下，企業與用戶處于平臺化的生態圈當中，彼此之間相互融合，是更加復雜和網絡化的生態關系。在工業化時代，強調修剪過的花園，而我們所強調的未來的組織，所謂的與用戶融合的生態圈，它是相互之間的交融與融合，組織變得更復雜，更加立體化和網絡化，這是平臺化企業的共同特點。

2. 從美的的實踐看平臺化建設

現在，美的就處于一種平臺化、生態化的發展趨勢當中。方洪波在繼承了何享健的位置以后，進行了一次大的變革，從過去完全的事業部制向平臺化、生態化的企業轉型。在此之前，從1997年開始，我們幫助美的做了事業部制改造，構建了完全的事業部制。

我們都知道，何享健最初是從做電風扇起家的，他曾經取得了電風扇全亞洲第一的戰績。但是，由于電風扇的毛利率極低，準入門檻也極低，所以事實上他賺不到錢。而在做電風扇的過程中，何享健敏銳地感受到了空調和小家電的發展趨勢。空調的核心部件是微電機，它是一個新的產業鏈。并且，相對于電風扇來講，空調有著相對較高的技術要求，對機械化、自動化的要求，對員工素質和組裝水平的要求都更高一籌。因此，在原有的生產電風扇的組織體系下，在技術支持和人力資源不足的情況下，新的產業鏈是發育不出來的。這時，何享健不得不思考美的的組織模式應如何轉型的問題。對于空調、小家電類的產品，到底是在原有的基礎上發育，還是專門成立獨立的公司？這在美的內部一度形成了爭論，出現了針鋒相對的兩派。一派堅持要搞事業部制，另一派則堅決反對，認為事業部制會搞亂美的現有的體系。

任正非是國內最早提出要建設事業部制的企業家。當時事業部制的最佳案例就是GE（美國通用電氣公司）模式。杰克·韋爾奇鼓勵企業多元化發展，因此率先創立了完全事業部制。所謂完全事業部制，就是將新業務完全獨立出來，構建新的組織結構和新的機制，并進行獨立核算。可以說，GE的多業務組合恰恰是靠事業部制支撐起來的，它有利于各業務單元形成獨立的利潤中心。因此，當年，我們就模仿GE模式為華為設計了一套方案，但是遭到了任正非的否決。他說，GE面對的是完全不同的消費者和客戶群體，而華為是單純的通訊設備供應商，我們的客戶只有一類，不可能建立完全事業部制。他還提出，華為要建事業部，只能建模擬事業部。

這套方案在華為行不通，但是在美的卻得到了何享健的認同。當初，何享健看到這個方案以后，非常高興。所以，盡管美的在當時也分為兩派，有一派是堅決反對事業部制的，認為事業部制會滋生“無政府主義”，但是，何享健成為了我們最堅決的擁護者。他認為，只有完全事業部制才能為美的帶來更廣闊的發展前途。因此，完全事業部制得以在美的推行，并借組織變革的良機，集團把方洪波等一批人獨立出來，成立了空調事業部。同時，美的集團還專門為方洪波團隊招聘了1,000名名校畢業的大學生，執行新的高工資、高待遇。后來，美的又成立了小家電事業部，這是美的從1997年就開始的組織變革。

實行完全事業部制以后，美的的電風扇業務開始萎縮直至消亡，但空調異軍突起，做到了八九百億的規模。隨后，小家電、小機電也紛紛崛起，美的實現了全面的發展。這時，新的問題卻產生了。

盡管美的各個事業內部是高度統一的，但大多各自為政，各有各的理念和方法，甚至工資待遇也存在著巨大的差異。這樣一來，各事業部之間就產生了嚴重的沖突。所以，當美的在真正面向國際化、真正開始高技術產業創新、產品創新的時候發現，所有的資源都為事業部所有，公司沒有平臺，總部無法調動資源，更無法集中資源，這使公司總部在無意之中變成了空殼。所以，方洪波上臺以后力主改革，開始把事業部的一些權力收回總部 ，這就是美的著名的“789工程”。

所謂的“789工程”，即新建7個集團總部平臺、8個職能部門、9個事業部，事業部下面是各個作戰單元。在過去，公司總部只有財經、法務、人力資源等部門，所有的權力都分散在各個事業部。而方洪波搭建了7個平臺，收回了事業部的很多權力和利益，此舉給公司帶來了很大的震動。客觀地說，在既往的組織運行模式下，各事業部有很多的既得利益，但改革以后，總部把采購的權力收了回來，變成了統一的國際化采購。同時，物流權、電商、售后服務、創新金融中心等等權力一律收回，過去由各事業部領導的親友把持的“肥差”都收歸了集團。

在何享健的鼎力支持下，方洪波克服了種種阻力和困難，包括在很多人撂挑子的時候，美的業績出現過大幅下滑的情況。但是，不論業績怎樣波動，何享健始終不為所動，堅決站在方洪波這一邊。所以，兩年后美的的業績已經開始逆勢上揚。同時，因為總部具備了及時、有效配置資源的能力，所以美的的技術創新能力、它的全球競爭力都有了大幅度的提高。

美的的這一改革實踐，其實為我們很多企業指明了組織變革的未來方向。它向我們說明了一個道理：企業要實現對市場的快速響應，一方面要放權，另一方面還要適當地收回必要的權力。當前，很多企業只談放權，不談平臺，初衷是很好的。但是，在沒有平臺的情況下搞簡政放權，最后只能亂成一鍋粥。所以，權力下放以后，一線能夠繼續跟著你的原因，正在于總部平臺能為你提供資源支持。

大家可以看到，美的改革成功的奧秘所在，恰恰是因為提高了總部的平臺化管理能力。華為也是如此，我們不能只看到它的授權，看到它為一線配置資源的能力，卻沒有看到在實現這一切之前，它把很多權力收回總部的過程。在華為，18萬人每人都在一個平臺上跑，每個人每天在干什么，都有大數據反饋回總部。通過一個手串，華為的人力資源可以精確掌控每個人每天的心跳、脈搏與能量狀態。你說出差去杭州，行程中卻出現了北京，大數據也會全部給你暴露出來。所以后來有人抗議說，公司侵犯了我的隱私權。但是，客觀地說，在大數據的時代，個人是很難擁有隱私權的。在這種精確的數據定位之下，人想偷懶也會變得極為困難。

綜前所述，如果在沒有做好平臺的情況下授權，管理肯定要出亂子。而隨著互聯網時代的到來，企業的組織變革，既要把事業部時代放下去的權力再收回來，同時又要放權和提高資源集中配置的能力，并且要為一線賦能。

由此可見，搭建平臺就成了最大的難點。哪些權力要放在平臺上，哪些權力要放下去？企業所建立的平臺到底是成本中心還是利潤中心？中心內部的交易如何實現？原有的業務流程全部要推倒重來，那么，新的游戲規則和業務流程如何制定？所有這一切的調整都會觸及到利益的分配，也一定會遭遇到某些人群的抵抗。所以，選擇的過程會極為痛苦。也正因為如此，美的的改革也是步履維艱，但它確實具有非常典型的意義。

事實證明，不論過程有多少艱難險阻，未來的組織一定是平臺 + 自主經營體 + 項目制的模式，這是當前企業轉型變革的一個重要趨勢。

3. 人工智能對組織的顛覆和改變

如今，在互聯網發展的基礎之上，人工智能的突飛猛進也在改變人們的思維和生活方式，改變著傳統的組織理論和人力資源理論。

比如，現在已經出現了超柔的電視顯示屏。幾名從斯坦福回國創業的博士共同創辦了廣東的柔宇技術，可以把電視屏幕做到像紙一樣薄。未來，電視影像可以直接在壁紙上顯示出來，通過聲控或者其他方式即可開關，甚至可以達成意念控制。這是科技的又一次質的飛躍。

我在日本參觀過他們制造的人工智能美女，它已經達到了7歲孩童的智商，并且觸摸上去，跟人的皮膚觸感是一樣的。所以有一些人會期待與機器人結婚的場景，因為據說智能定制的機器人可以避免人類的所有缺點。試想一下，如果機器人的智商能夠達到15-20歲，這將是一件多么恐怖的事情！但這在不遠的未來就很可能變成現實，它必然對人們的生活、對我們的組織和人力資源帶來巨大的沖擊。

我們再來說一說世人關注的所謂圍棋人機大戰。AlphaGo大戰柯潔的橋段，媒體只報道了三場，其實還有第四場。為什么不報？因為大家給Google提出了問題，問它：人工智能繼續下去，它還能否接受人類的控制？Google的回答是否定的，因為機器人畢竟是由人設計的。

但事實又是如何呢？當人機大戰進行到第四場時，柯潔與AlphaGo由對弈關系變成了合作伙伴，共同對壘另外兩位世界圍棋冠軍。這場比賽就是要考察機器人是否有自主思維，會不會服從于人的指令。結果，當比賽進行到三分之一的時候，AlphaGo通過計算判定我方必輸，于是它準備放棄比賽。但是它的人類隊友柯潔并沒有覺察到敗局已定，他還要繼續博弈

按照Google的設想，機器人應該配合人的想法，并幫助人類完成他的目標。但是，出人意料的是，AlphaGo“堅持己見”，急于棄權。于是它故意出錯招，只用了兩步，就迫使柯潔承認了失敗。這說明，機器人已經呈現出反抗人類指令的跡象，它開始有了獨立的思想。這件事情細思極恐，它告訴我們，機器人的學習能力在飛速增強，并有可能發展到人類對之無可奈何的程度。所以有人預測說，這種智能化發展下去會成為人類的災難。

當然，常常是同一件事情，有人持悲觀態度，也會有人樂觀看待。現在也有一種理論認為，從量子力學的角度看，人本身在某種意義上也是“機器人”，或者說人就是思想意識的一個載體。按照這個理論，無論作為人類文明總體，還是獨特的個性，人的精神或者思維結構在宇宙層面是永存的，所有存在過的都會繼續存在和延續。這種新觀點主要是態疊加思維，它是指一種在或不在的模糊狀態。唯物論認為，在就是在，不在就是不在。但是在量子思維看來，意識是一種量子狀態，我認為它在，它就在，我認為它不在，它就不在，即人的思維結構是超越客觀物質存在的，用概念和測量方式是無從去把握的。這實際上是把唯物論和唯心論結合起來的一種思維方式。這種認為人本身也是一種“機器人”的學說或假說，有些像一些宗教所認為的肉體只是一具軀殼，人的精神存在于另一個空間或維度里延續不滅。

以上的未來情景都還只是想象。但不管怎樣，互聯網時代確確實實改變了我們的思維，改變了我們的組織理論和人力資源理論。

所以，未來真正的互聯網企業，很難說是誰 + 誰。我認為，一些具有產品和服務實力的傳統企業主動去擁抱互聯網，可能比純粹的互聯網企業向線下發展更具可能性。但不論是誰 + 誰，互聯網產業和智能化的發展對企業的沖擊必然是巨大的。為了應對巨大的沖擊，企業就要簡政放權，組織要扁平化，經營要專業化，事業部要公司化，要實行項目制，最后實現小團隊運作。這就是平臺 + 自主經營體 + 項目制，是未來所有大企業面臨的必然選擇。

未來，企業有兩條路可以走，一條路是成為平臺型、生態化企業，另一條路是被平臺化、被生態化。客觀地說，只有少數企業能夠成為平臺，能夠做到生態化，絕大多數企業都要“被”平臺化和“被”生態化。前面說過，被平臺化、被生態化的前提，是平臺化企業要保證被平臺化企業能夠贏利。即被平臺化企業一旦被納入到平臺化企業的管理系統當中，后者一定要保證前者能賺錢，并且能在前者虧損時給予幫助。

所以，我也不贊成所有的企業都做成華為。一個人如果追求工作與生活的平衡，完全可以成為一家被平臺化的企業。然后借助于大企業平臺，成就小企業的事業。一年賺幾千萬，也是一種非常不錯的生活方式。不是所有的企業都必須做大，也不可能都成為大企業，真正的平臺化、生態化企業只有千萬分之一，所以，被平臺化、被生態化的發展才是主流。還有很多企業可以選擇做精、做專、做小、做好、做久，這也是一種追求。并且，正是千千萬萬持這樣追求的小企業，成就了真正的平臺化、生態化大企業。這時，小企業或個人依靠自身的專業水平，可以與平臺實現合作共贏。前者賺取自身業務的利潤，平臺賺取綜合服務的利潤、系統的利潤，大家各取所需，各有發展。

因此，在未來，組織要實現平臺化的分布式生產，要將生產經營微化，提供個性化的產品體驗，這也是未來組織變革的一個趨勢。