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從業20年，從最早的單機系統到局域網CS結構，再到三層BS結構，經歷了企業的信息化之旅。在著過去的20年里，有兩個大的分水嶺時代，一個是ERP時代，一個是電商時代。從2006年做能源行業到2011年，都是在做與ERP相關的事情。

從2012年起，企業都開始建設自己的電商系統，這是歷史上，與ERP相關性不高的典型系統。

最近國內的數字化轉型，中臺之風涌起，其中數據中臺尤為突出。

所有的一切都是為了企業經營提供支撐和指導，都是為了幫助企業進行轉型，那么ERP之后是什么呢?

要分析這個問題，我們首先要回顧軟件在企業轉型中的歷程，通過看歷史，來洞察企業軟件的發展趨勢，再看未來，找到下一步的方向。

文章分四段：

驀然回首：從IC到ERP

似曾相識：數字化轉型是ERP建設的重現

撥云見日：企業數字化發展的三個趨勢

霞光初現：從流程驅動到流數融合，數據驅動

1.驀然回首：從IC到ERP

1.1 企業信息化(IT)的起源

我們現在每天都在講的信息化，也就是Information Technology，最早起源于《哈佛商業評論》在1958年發表的一篇文章，也就是說，在60年以前，IT這個詞就出現了。當時的這篇文章的封面，如圖1所示：

 

 

圖1.信息化概念的起源

這篇文章站在1958年的視角，介紹了一個新技術，它工作內容，以及與傳統工作方法的區別，并且明確的指出了這種新技術給社會帶來的價值，最終預測了這個新技術給企業管理帶來的影響。

文章中提到，信息技術由幾個相關的部分組成。

第一種，包括快速處理大量信息的技術，比如高速計算。

第二部分圍繞將統計和數學方法應用于決策問題，以數學編程等技術和運籌學等方法論為代表。

第三部分則是通過計算機程序模擬高階思維，也就是后來人們所理解的人工智能。

文章把這種新技術命名為“信息技術”，Information Technology，也就是最早的IT這個概念的起源，也可以理解為是 信息化的起源。

在文章中，預測了一個可能的趨勢，那就是，信息技術可能對中高層管理人員產生最大的影響，主要包括如下幾個方面：

1. 信息技術應該向上移動，縮小規劃和績效之間的界限。讓中層管理人員的工作將變得高度結構化。更多的工作將被規劃，即由管理日常決策的操作規則集涵蓋。

2. 大型工業組織將集中化，高層管理人員將承擔比現在更大的創新、規劃和其他“創造性”職能。

3. 中層管理水平應該發生根本性的重組，某些中層管理職位的地位和薪酬會下降(因為他們需要更少的自主權和技能)，而剩下 的那部分中層管理者，會上升到最高管理層。

隨著信息技術的出現，某些行政職能也可能會發生根本性的變化。文章列舉了一些，預見的一些變化：

隨著信息化技術的應用，管理層的組成將多樣化，進入組織管理層的方式將變得更加多元。

多種潛在管理層的培訓體系即將出現，企業外部的培訓機構將直接服務于企業管理層的人才供給。

學徒制在新的技術的應用下逐漸被淘汰。

對較高管理績效的評價將通過一些目前很少使用的手段來進行，例如平級的評價(Peer Review)。

新的中層管理人員的評估將變得比目前的評級技術更加精確，隨著新方法的開發，將特定值附加到輸入-輸出參數。

鑒于各類管理人員的流動性增加，高級員工群體的個人薪酬將比以往任何時候都更強烈地受到市場力量的影響。

隨著新的組織結構，新的薪酬實踐——例如團隊獎金——將會出現。

當我閱讀到這篇半個世紀前的文章的時候，我是非常震撼的，這兩位學者，Harold J. Leavitt Thomas L. Whisler，僅僅通過理論研究，就能推測出信息技術給企業界帶來的這么多未來的影響，而且現在證明，這些推測大部分都是被證明是正確的。

通過信息化技術的應用，該文章預測，企業的管理結構也會發生變化，如下圖所示：

 

 

原來的企業業務經營管理，可以分成三層：

一、戰略層

最頂上是戰略層，識別企業的戰略方向，發展路徑等。在80年代，企業間的行業涇渭分明，變化相對較慢，行業壁壘清晰，這個時候的戰略一旦確定就會相對長期的堅持分解執行下去。在這個階段，戰略的工作相對確定性。

二、戰術層

戰略確定以后，就進入到戰術層，戰術層將戰略進行分解，然后形成流程制度，工作指導，操作標準等，從而指導并將監督，反饋執行層的工作。

三、執行層

按照戰術層的具體的要求，流程，進行操作。

在信息化技術應用之前，大量的工作在中間的戰術層，需要分解戰略，設計流程，設計體系，并且監督，反饋，指導執行層的工作。

文章中說到，借助信息技術的數據采集、計算能力，將原來的人工流程，審批流程自動化，能夠將原來傳統企業中非常多的中間管理層進行精簡，一部分提升為戰略層，更加專注決策和創新，一部分下沉為具體的執行和流水線工作，從而提高企業的創新和管理能力，同時提高企業的生產效率并降低成本，

從這篇文章我們能夠清晰的看到，信息化從誕生那一天起就是帶著提升企業內部管理效率的使命的，這篇文章里并沒有提到太多的市場和客戶。

這篇文章之后，信息技術就逐漸從點到線，到面，深度的應用到企業的生產經營管理的方方面面，總的來說可以分成六大關鍵里程碑階段。

1.2 企業信息化的六大關鍵里程碑

信息化應用于企業不是一蹴而就的，而是逐步演進的，都是從最復雜，算力需求最大的集成點開始的，如下圖所示：

 

 

從里到外，依次是信息化技術應用到企業不同的管理域，所出現的時間和關鍵的代表性系統。

1).庫存管理和控制/Inventory Control (1960)

1960年，當時工業化生產已經成型，生產線已經能夠串行起來，但是隨著生產的規模化，庫存的管理是一個很復雜和繁瑣的工作。要考慮到所有必需的組件，可用的庫存和訂單的交貨時間，需要進行大量的手動計算。

在這種背景下，60年代，企業的物料庫存開始應用軟件來管理，主要用來管理庫存需求，設置目標，提供補貨技術和選項，監視物料使用情況，核對庫存余額以及報告庫存狀態，是下圖中標紅的框框的內容。

 

 

這時候的軟件主要跑在Mainframe上，也就是我們所說的大型機，開發的語言是Cobol和Fortran。[1]

2). 1970-物料需求計劃/MRP

70年代，隨著企業市場化的加強，與市場客戶的連接越來越緊密，所以光是管理現有庫存已經不足以滿足前端生產和銷售的需求。銷量的快速增加，拉動了整個生產線需要高速響應。這個時候，物料需求計劃應運而生，也就是我們所說的Material Requirement Planning，是從庫存管理延展到了主生產計劃(MPS)和物料采購領域，也就是下圖中標紅的框框。

 

 

物料需求計劃(MRP)利用軟件應用程序來承接生產產品的需求，來安排生產的流程。MRP系統根據產成品的生產要求，生產系統的結構，當前庫存水平和每個工序的批量確定程序，為工序和原材料采購生成計劃。

物料需求計劃主要解決以下三個問題：

在當前的產品生產需求下，需要準備什么物料?

什么時候購買物料?怎么購買?

怎么管理和使用這些物料?

MRP的功能合作用可以用下圖來呈現：

 

 

MRP執行的計算基于左邊的輸入。如上圖所示，這些數據輸入包括：客戶訂單、預測需求、主生產計劃(MPS)、物料清單(BOM)、庫存記錄。

MRP收到輸入后，將生成四大主要輸出：采購訂單(PO)、物料計劃、工單、報告。

業務價值

MRP可以減少庫存，減少組件缺貨，降低總體制造成本，從而減少采購成本。

這種比庫存管理更精確的計劃，通過減少不必要的交貨時間來提高公司的生產率，從而為客戶提供更高的生產和服務質量。

系統和開發語言

這個時候的MRP軟件還是拋在大型機的第三代系統上，開發語言還是以Cobal和Fortran為主。

在IC和MRP時代的軟件，應用和數據是一體的，并沒有一個獨立的數據庫來存儲應用的數據。

3).1980-制造需求計劃II/MRPII

80年代，市場對于響應速度的要求進一步提升，同時希望更加高效的生產，降低成本。于是物料需求計劃(MRP)繼續向外延展，把生產端：車間管理和銷售端：分銷管理加進來了，也就是制造資源計劃(Manufacture Resource Planning)，行業里俗稱MRPII。

制造需求計劃(MRPII)服務的對象是一條產品線的產品經理，幫助他/她規劃從產品設計、備件購買、庫存管理、銷售成本和分銷整個上游供應鏈。

 

 

典型的MRP II的流程如下圖所示：

 

 

市場需求是起源，同時輔助以財務信息，和制造資源，生成生產計劃，生產計劃根據產能等綜合情況來進行優化，調整，生成主生產計劃，輸入到物料需求計劃。

對比起物料需求計劃，制造需求計劃向前端延展到市場需求，生產計劃然后是MRP和采購計劃，從而形成了一個小閉環。

這個時候，隨著硬件功能的增強和軟件功能的增加，添加更多功能成為可能。數據庫技術的發展使此類系統可以開始使用中央關系型數據庫。

4). 1990-企業資源計劃系統/ERP

90年代，僅僅打通制造后端的需求計劃小閉環已經不能夠滿足需要，企業需要構建面向客戶服務，面向高績效的企業業務主題的整體價值鏈，將主要的應用系統都集成起來，于是企業資源計劃(ERP)震撼出世。

在某種意義上來說，前面的MRP/MRPII都是局部的業務系統，而ERP是第一個企業級價值鏈的業務應用。ERP被設計用于改進企業內部整體績效，融合了主要的業務產品計劃，采購，物流控制，分銷，履行和銷售等活動，還還集成二級或運營支撐活動，如市場營銷，財務會計和人力資源，還有工程領域等，如下圖所示的紅色框內部分。

 

 

ERP 貫穿了企業內部的核心業務流程，如下圖所示：

 

 

主要包括：物料計劃，庫存和倉儲管理，資產管理，客戶服務管理，采購管理，生產制造管理，分銷管理，外部/財務會計(FI)，CO(管理會計)，包括利潤及成本中心，產品成本，項目會計，獲利分析等，人力資源管理，項目管理等。

這個時候的ERP系統主要運行在大型機(Mainframe)上，但是也有的是部署在小型機上的客戶端-服務器架構，都還是以套裝軟件為主，市場主流的搭配是小型機IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。

在國內，ERP的推廣基本上是在2000年初開始，到2010年左右結束，國內大型的企業ERP基本都實施的差不多了。

5).2000-ERPII

2000年以后，圍繞著ERP做了很多的周邊的應用系統，主要包括企業的三個其他領域，一個是客戶關系管理系統(CRM)，一個是供應鏈管理系統(SCM)，還有數據倉庫系統(BW)，如下圖的紅框所示：

 

 

業界對于ERPII第二階段的認知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰，是一個比較模糊的階段，總體來講就是逐漸的將各種業務周邊和外圍流程往ERP的體系里集成，目標都是為了讓企業的業務更加集成化，標準化，但是由于大部分ERP軟件，都是套裝閉源軟件，無論是修改，集成還是靈活性都距離企業業務的要求有所差距，所以很多企業在ERP之外做了各種外掛，補丁系統。

2、似曾相識：數字化轉型是ERP建設的重現

到了今天，有些企業還沒有上ERP，上了ERP的企業，也在圍繞ERP在建設其他的系統，可以說還處于ERPII，或者Post ERP的階段，這個時候，數字化轉型的概念從國家到所有企業都在談論，并且已經成為了一個新的熱點趨勢，各種概念，各種聲音，各種討論乃至爭執不斷涌現。

正好我本人在十三年以前，從零開始經歷了多個企業從無到有構建標準化流程，上企業級ERP的過程，當我看現在行業對于數字化轉型的一些困惑，爭論的時候，感覺一切是那么的相似。

2.1 本質都是企業的整體轉型

數字化轉型和ERP一樣，都不是單純的技術的事情，本質是企業的整體轉型。

ERP推廣早期的時候，很多人不理解，因為改變了原來的工作習慣和流程。上ERP之前，很多工作都是人工協調，比如上門維修，那就是打一個電話給客服，客服自己記錄在客服系統，然后打個電話給維修部門，然后就出工了，至于領料，工序，這些都是維修小組自己線下去做。大家都習慣了這種模式。但是這樣帶來的問題是很明顯的：

1)各個運營職能間不集成，很多關鍵數據沒有保存下來，一個維修派單過程其實涉及到客服，維修，物料，庫存，人力等多個智能，但是原來的模式，都是割裂的，財務不知道最后花了多少錢，庫存不知道還剩多少備件，人力不知道人出工了幾次，最后算不清楚帳，管不清楚物料，發不清楚工資;

2)工作過程不標準，高度依賴個體的職業素養和能力。由于沒有一個統一的集成流程和標準，所以以前的這樣一個派單出工的事情不同的人做，效果都不一樣，經常容易出現問題比如領料領錯了，出工的人去錯了現場，工序不對等。但是領導也只能拍拍座子罵罵人，沒有別的辦法。

ERP的建設就是要改變原有的工作模式，將分布的工作點協作起來，將分散的流程集成起來，這樣一來，就會對組織結構發生重大的調整，結構之間的分工，邊界，績效，核算都會隨之改變，所以我們講ERP項目是變革類項目，而不僅是IT項目。

而，我們今天看數字化轉型，數字化轉型更加是變革類項目，數字化轉型的本質邏輯是數字化時代的企業轉型，參見《數字化轉型的本質邏輯》這就意味著數字化轉型要從多方面開展工作，而不僅是系統層面：

1)組織結構層面，要打破過去業務職能的壁壘，將企業看成是一個整體，一個服務于客戶的產品，從單點的，局部的，職能的支撐，變成全局的優化，整體收益能力的提升;

2)業務流程層面，做ERP之前的前提條件是BPR(業務流程再造)，而做數字化轉型，依然需要一個頂層設計，找出基于現有的信息化基礎，數據，數字化生產力能夠提升和優化的業務場景，帶來的價值點，從業務流程驅動，逐漸走向流程與數據融合，數據驅動;

3)配套體系層面，我們那時候講ERP實施能否成功，很重要的就是配套體系和措施的設計和執行，比如績效體系，培訓體系，光把系統建立好是不夠的，還要讓線下的配套措施跟上，否則系統功能再好，沒人用，亂用，都是不行的。那么在數字化轉型的過程中，企業一定要制定對應的匹配的績效體系，考核體系，來讓業務價值呈現出來，讓局部的工作與整體的目標達成一致，減少內耗。

2.2 都有很多負面的聲音

上ERP早期，有一句話，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。那時候還有一句話，叫"ERP是企業一把手工程“，這句話有兩個意思：

1)ERP是變革項目，必須一把手推動，否則很難落地

2)ERP是服務于企業管理層的，重點是人財物的集約化管理，通俗的講就是”算清楚帳，管好資產設備，數清楚人發清楚工資“。

這種情況下，ERP實施過程中，有非常多的負面聲音，抵觸情緒，常見的有以下幾類：

1)”ERP是政績工程，給領導看的“，這是很多的觀點，這個原因是因為很多公司把ERP的實施作為一把手的重要考核指標，所以讓其他人認為是為了政績指標去做ERP;

2)”ERP是沒事找事“，這一點在一線員工層面是尤其突出的，那時候一個流傳很廣的段子，上ERP之前，出工換燈泡，需要一個人去那里很快就完了。但是上了ERP之后，換個燈泡需要五個人以上，一個接電話派單，一個領料，一個搬凳子，一個在旁邊記錄，一個在凳子上操作換燈泡。這在于一線工作人員來說，這是一種嚴重的效率低和束縛，所以在早期被詬病甚多;

3)”ERP是一陣風，刮過去就沒了，推不了多久“，基于以上兩點，早期也有一部分人認為ERP就是一陣風，吹過去就沒了。

但是，當十幾年過去，我們回顧現在的企業，ERP已經成為了企業業務的核心，不可或缺的基礎業務能力。

同樣，很多企業管理層都有數字化轉型焦慮癥，對數字化轉型該做什么，怎么做，特別是轉型后的效果抱有懷疑，疑慮。

主要體現在如下的聲音：

1).“數字化轉型是新瓶裝舊酒，炒概念”

有這種想法的不在少數。

如果說概念，ERP其實也是一個概念，因為不同的廠商ERP的產品理念，功能，都不盡相同，所以無法說ERP就是一個全行業通用的實體軟件。數字化轉型的確是個新概念，每個新概念的推出和被市場接受都是有原因的，一定是過去的概念沒有能夠滿足用戶和市場的需求。

所以我們不必要糾結于這是一個新概念還是一個老概念，重要的是要理解這個概念所代表的市場和用戶的需求，并且參與進來，躬身入局，一起去完善和實現這個目標。否則光是拍磚，挑刺，是起不到任何價值，對自己也沒有幫助的。畢竟，數字化轉型已經成為了國家戰略，寫入了十四五規劃。

2)."數字化轉型不是每個企業都能做的"

從凱哥個人的經驗，認為，不同階段的企業，工作重心，戰略重點是不一樣的，所以，從這個角度，我是接受這個觀點的。有的企業，市場封閉，行業壟斷，競爭不強，這種情況下，從短期來看，可能數字化轉型并不是最緊急的事情。但是數字化轉型是一個不可逆的大趨勢，所以所有企業的領導者，管理層都要有數字化的意識，從而擇機而動

3)."數字化轉型講不清楚業務價值"

數字化轉型的核心就是要服務業務價值，并且，數字化轉型不是一個獨立的工作，它本身就是企業轉型在數字化時代的呈現。凱哥認為，數字化轉型，不要從數字化看起，要從轉型看起，先看需不需要轉型，如何轉型，再看數字化能夠起到什么作用。

2.3 都對企業的能力提出了新的挑戰

上EPR之前，很多企業對于信息化系統和技術都不了解，所以有很多單位早期負責ERP實施的人員都不懂計算機，更不知道什么是SAP，Oracel，大家對于技術的認知就是網絡，電腦，打字快。

但是，為了實施ERP，企業需要組建自己的內部實施顧問團隊，需要構建自己的技術支持團隊，我十幾年前就是在一個大的能源企業帶著客戶的新畢業生團隊，還要從零開始教他們做ABAP開發。

這對于企業來講也是一個巨大的挑戰。

而今天的數字化轉型，對于企業來講更是一個技術鴻溝。十幾年前的ERP有一套成熟的軟件擺在這里，你只要照搬，學習，使用，配置，做一些上層的應用開發就好。但是，數字化轉型可不是，數字化轉型是業務與技術的融合，要通過數字化技術優化業務，這種情況下，不僅要建立企業的IT能力，更加要建立業務技術融合的能力。

3.企業數字化發展的兩類趨勢

說了這么多，我們有很多的唏噓，中臺今天所面臨的的挑戰，所被寄予的期望，所呈現的這樣的割裂現狀，就是十幾年前的很大程度上的重現。

1).共同的架構趨勢：更靠前，更全面，更開放，更個性

在回顧了企業信息化的六大里程碑后，這個圖，很清晰的展示了從IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些關鍵變化[1]。

 

我把它做了提煉和總結，形成了下面的圖：

 

 

 

我們會發現整個這個過程，可以總結為“更靠前，更全面，更開放，更個性”：

更靠前(貼近客戶和市場)：

如果我們把企業的前定義為用戶和市場，內部的管理定義為后的話，我們會發現，整個企業信息化歷程就是一個越來越貼近用戶，貼近市場的過程。而靠前就意味著更加靠近業務價值。

更全面：

從IC的一個庫存管理的單點業務價值，到MRP關注銷售和市場，管理物料需求計劃，到MRPII關注整個制造的策略以及質量控制，再到ERP關注企業的集成業務價值鏈，每一次演進涵蓋的業務范圍更全面，閉環越來越大。

更開放：

從主機到小型機，再到ERPII時代的云ERP，基礎架構越來越彈性，越來越開放。

更個性：

從早期的套裝軟件到后來的定制化開發，企業的ERP在逐漸的從標準化走向個性化。

2).共同的演進趨勢：能力服務化，服務自動化，數據業務化

總結過去的六大里程碑，結合現在的數字化轉型的現狀，我們可以看出三個共同的演進趨勢：

能力服務化：

IC是將原來的庫存管理和控制的能力增強了，作為服務提供給生產部門。物料需求計劃，將物料需求的整個價值鏈服務化，提供給產品經理。制造需求計劃將整個制造的協作流程服務化。ERP是將一個個的業務能力以流程的方式串起來，以TCODE的方式，提供給業務人員去使用。

數字化轉型的核心是用數字化的能力賦予業務，讓業務能夠更加智能，更優化，所以，這也是一個能力服務化的過程。數字化技術與數據必須為業務提供服務并且產生業務價值。

服務自動化：

近幾年，從DevOps到BizDevOps，DataOps，MLOps，AIOps各種概念興起，總的來講，就是將企業的軟件開發，從原來的斷點式，走向現在的持續迭代式，讓企業的整體價值流自動的加速流動。

其實，這個理念在ERP時代已經有了，雖然沒有現在這么多樣化的成熟的開源工具平臺，為了解決自動化交付的問題，那時候的ERP系統也有類似的能力，比如，SAP有Transport的體系，在開發，配置，單元測試，用戶接受測試多環境之間傳輸和管理交付版本的功能的，能夠將一個TCODE傳輸上線，這也是那時候技術背景下的一種持續集成和持續交付思路的體現。

 

 

數據業務化：

十幾年前實施ERP的時候，我們經常講一句話，一個業務活動就會產生三類數據，資金流，物流，人流，ERP系統干的事情就是前面業務在做事情，后面ERP系統把這些數據采集起來，就跟跟著母雞撿雞蛋一樣。這就是我們今天所流行的”業務數據化“，業務數據化的過程就是把物理業務數字化的過程，也就是我們所講的今天業務中臺的核心的功能之一。只有一個業務都數據化了，才能夠充分利用數字化的技術去處理，挖掘這些數據才能發揮數字化業務的優勢。

在ERP時代，與之一起推行的就是企業的數據倉庫，數據倉庫的目的是為了把業務數據化后的數據匯總起來，拉通起來進行分析，然后形成一個個服務于業務決策的行為和指導。這就是我們今天所講的數據業務化，也就是今天數據中臺的核心職能，是為了作為企業的業務智慧大腦，從而去讓業務更加智慧。

相比較起ERP系統，數字化轉型更多的是將已經數據化的業務，通過全局數據的集成，分析，來形成優化點，創新點，數據業務化，來指導業務的提升和改進。

3).ERP與數字化轉型的區別

當然，十年前的ERP和數字化轉型還是有很多的區別的，重點可以歸納為以下幾點：

ERP重提效，數字化轉型重收益：

ERP的很重要的目的是”集約化“，人財物的集約化管理，意味著側重在節流，規范化。

數字化轉型的本質是將企業的業務數字化，數據成為了業務的數字化存在形式，數字化轉型的重要的核心目的是提升企業的收益能力，更多的面向市場和客戶端。

ERP重管控，數字化轉型重”賦能“：

ERP重管控，中心化思想，把一切流程標準化，讓一線員工照著去做，減少員工的多元化，某種程度上是控制員工的創新。

數字化轉型強調數據與數字化技術應用到業務，重”賦能“，把所有的業務能力變成數字化服務，讓一線員工能夠根據市場變化去使用這些服務，是充分發揮人員的能動性，鼓勵創新。

ERP重封閉系統，數字化轉型重開放生態：

過去ERP系統的時代，大部分企業所使用的系統都是閉源商業套件，而到了數字化時代，企業的業務越來越復雜，與市場的觸點越來越多，多樣化，多鏈接，導致企業的數字化架構一定是一個異構的，多元的，要根據不同的企業情況量身定制的，所以數字化轉型構建的是一個開放的生態，有自演進，自生長的能力。

ERP重運營驅動，數字化轉型重客戶驅動：

ERP的核心目的就是將企業的各條線的業務集成管理好，以運營為驅動拉通價值鏈。

數字化轉型的核心目的是以客戶價值為核心，將所有的運營職能都爭取變成能力支撐或者直接產生價值。

ERP系統的時代，有一句話，“ERP代表著先進管理經驗的”。

套裝軟件，商業化軟件代表的都是市場上比較成熟的，可以模式化，標準化，70%照搬的流程和經驗。實施ERP的過程，其實是將先進的管理經驗落地到企業的過程。

而到了今天，業務越來越復雜，特別是中國的企業的高速發展，場景極其豐富，很多領域已經沒有能夠直接照搬的流程和經驗了，這種情況下，套裝商業軟件已經不足以全面的支撐和解決這類問題。

借鑒Cynefin的框架，參見文章《利用Cynefin框架提升底層管理能力》：

 

 

ERP，是一個比較成熟的問題域，有參考的最佳實踐(best practice)和好實踐(good practice)來解決，比如實施一個套裝軟件系統。

數字化轉型，就是一個復合域和混亂的問題，同樣的轉型路徑，別的企業可能適用，但是換一個企業，換一個時間點就不行，這是需要具體拆解和分析的。

企業外部的環境越來越復雜，越來越寬廣，邊界越來越模糊，領域越來越融合，所以，所有跟用戶，消費者相關的業務，都不是簡單問題，所以試圖用一個套裝軟件來解決這類問題，是不現實的。

根據Cynefin框架的指導，數字化轉型是一個復雜問題，面對這類型問題的解決辦法，是探索，反饋，優化的路徑，這樣就需要對ERP這樣的相對固定的，剛性流程進行優化，讓流程變得響應力更強，更快迭代。

4.霞光初現：從流程驅動到流數融合，數據驅動

凱哥認為，經過多年的信息化建設，企業已經進入了流程驅動和數據驅動的融合時期，

過去信息化時代，企業的業務是如下的形式進行的：

 

圖3 流程驅動的業務

首先是物理世界里的業務，被業務人員，管理人員梳理，變成業務流程，然后為了提高效率，加速業務的發展，管理的標準化，業務流程被設計成業務應用，業務實現了在線化，數據化。

隨著物理世界的業務越來越復雜，原來點狀支撐業務的軟硬件系統，應用越來越全的覆蓋了業務的全鏈路，這個時候，業務逐漸的全面的被存儲在系統里的數據所描述，也就是“一切業務數據化”。

但是，在商務智能時期，由于數據技術的局限，數據反哺給業務，給業務提供價值的形式大部分還是傳統的數據可視化形式，也就是我們通常所講的報表，圖表。而這些報表圖表都無法被應用所直接調用和識別，還是需要業務人員去閱讀，學習，參考和理解。

這個過程的價值損耗非常大，不同的人對于同一個數據洞察的理解是完全不一樣的，所以最后到底數據在這個過程中起到了什么樣的作用，產生了什么樣的價值，是無法被精確客觀度量的，這也就是為什么過去數據的價值總是很難被講清楚的原因。

并且，這個過程中，業務快速發展，外界的競爭越來越激列，更重要的是企業的業務已經走上了在線化，數據化的高速列車，無法在回頭，對于數據的訴求越來越多，傳統的OLAP的數據分析型服務已經不能夠滿足業務的需求了。

這時，業務與數據的關系，變成了下圖4 所示：

 

 

圖4 數據驅動，流數融合的業務

當企業的大部分業務都用軟硬件系統的形式呈現的時候，業務流程就與技術融為一體，或者說，業務流程的過程用代碼的形式呈現出來，最終以數據的形式存在。

比如，財務系統描述的是財務領域的業務，物資系統描述的是設備屋子領域的業務，電商渠道等系統描述的是市場銷售的業務，各個不同領域的業務系統的數據，最終匯聚在一起，就形成了企業的整體業務藍圖。

這些數據，經過建模，分析，會形成很多對業務有價值的洞察和指令，比如路徑優化，動態價格，客戶畫像等，這些洞察不再以圖表的形式出現，而是以各種數據產品(Data As A Product)的形式出現，直接被業務系統所調用，直接參與業務，實時的指導業務。

這樣一來，企業的業務就進入了數字化階段，這和信息化是有很大區別的，如下圖5 所示：

 

 

圖5 從信息化進化到數字化

左側是凱哥描述的信息化時代的企業的業務，這個時期，大部分的業務都是線下的方式進行，傳統的紙質流程，物理世界的生產設備，人工的溝通協調，只有少部分特別需要提高效率，大量數據計算的環節使用軟硬件系統來進行提效，也就是信息化系統。

隨著信息化建設的持續深入，企業的業務越來越多的被技術所覆蓋的時候，就進入了數字化階段，這個階段，就如圖5，右邊所示，所有的業務和流程都已經線上化，以各自的軟硬件應用的形式呈現。

在這個階段，如果業務要做一個調整，最終都是需要修改軟硬件系統，來實現，業務已經變成了一個個的企業系統去執行，去呈現。

這個階段，企業的全局業務最終的呈現是數據，因為業務系統是割裂的，是各自負責各自的領域的，只有數據是可以被打通和融合的(雖然很多組織正處在無法打通和融合的階段)，這樣一來，數據將成為企業的業務的存在形式。

 

 

圖6 數據是業務的數字化存在形式

企業的業務就從原來的流程驅動，走向了數據驅動，流數融合。

 

這個底層邏輯的認知非常重要，業務流程的確依然是企業數字化轉型最重要的工作，但是它們的形式已經發生了變化，從原來的紙質的審批流，崗位職責，流轉規律變成了數據形式的呈現。

 

數字化轉型，已經從流程驅動進入數據驅動，流數融合，這個階段，業務與技術融合成為了所有企業面臨的新挑戰。