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數(shù)字化時代，協(xié)同共生已成為一種基本生存狀態(tài)。面對新的變化，如何打造更有意義協(xié)同、更有價值合作、更具任務(wù)創(chuàng)造的新組織形態(tài)？

 

4月23日，在騰訊研究院主辦的“尋路2022 騰研知識周”系列直播中，花老師以《數(shù)字化時代組織進化新形態(tài)》為題分享了她的組織研究成果。

 

1.協(xié)同共生論的提出源于數(shù)字化帶來的兩個變化

 

我用兩個角度來展開關(guān)于組織進化和組織發(fā)展的話題討論。

 

第一個角度，數(shù)字化對企業(yè)邊界和行業(yè)邊界都產(chǎn)生了巨大影響。

 

在企業(yè)邊界中，我們基本可以把企業(yè)分成兩類，一類叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型者，一類叫數(shù)字化顛覆者。也有人稱為數(shù)字原生企業(yè)和數(shù)字轉(zhuǎn)型企業(yè)，無論用什么名稱，我們會發(fā)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)使得企業(yè)現(xiàn)在站在兩種類型當(dāng)中。

 

各個行業(yè)邊界都因為數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)被調(diào)整，包括三個不同的維度：

 

數(shù)字化提升附加價值，很多行業(yè)的價值空間被調(diào)整；

原有的產(chǎn)業(yè)鏈的價值被顛覆、重新定義和調(diào)整；

數(shù)字化創(chuàng)新行業(yè)全新空間，主導(dǎo)整個產(chǎn)業(yè)、行業(yè)空間的新的可能性。

 

第二個角度，企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的活動發(fā)生變化。

 

工業(yè)時代，我們可以用波特的價值鏈分析得到企業(yè)基本活動的邏輯。為顧客創(chuàng)造價值的企業(yè)活動分為兩種，一種是基本活動（直接產(chǎn)生價值），一種是支持性活動（通過基本活動產(chǎn)生價值），也就是今天大部分人習(xí)慣討論的前臺和后臺。此時，組織管理強調(diào)后臺為前臺服務(wù)。

 

數(shù)字技術(shù)來了之后，一個非常有意思的變化是企業(yè)的價值活動不再是基本活動和支持性活動的前后臺概念，而是企業(yè)活動的任何一個環(huán)節(jié)都可以為顧客創(chuàng)造價值。

 

因此，基本活動變?yōu)閿?shù)字化業(yè)務(wù)活動，與顧客和業(yè)務(wù)伙伴產(chǎn)生價值；支持性活動變?yōu)閿?shù)字化運營活動，跟顧客有更直接的溝通和通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)洞察為顧客帶來價值；還有一個很有意思的空間，是企業(yè)跟產(chǎn)業(yè)伙伴構(gòu)成數(shù)字化產(chǎn)業(yè)活動，產(chǎn)生為顧客創(chuàng)造價值的空間。

 

工業(yè)時代，企業(yè)商業(yè)活動的價值是價值鏈的概念。但是，來到數(shù)字化時代，企業(yè)的價值活動變成是一個空間的概念。

 

這兩個變化其實都有一個很重要的要求，即組織如何去支撐變化。我們?yōu)槭裁磿?ldquo;協(xié)同共生論”的概念，實際是源于數(shù)字技術(shù)帶來的一些根本性變化，沿用原有的組織形式，解決不了前面說的這些基本問題。 

 

2.組織面臨四個基本現(xiàn)實

 

當(dāng)價值活動和邊界改變之后，組織面對的基本現(xiàn)實是什么？

 

現(xiàn)實一：組織必須處在無線鏈接之中，一方面會影響環(huán)境，也深受環(huán)境的影響。如果組織不能保持一個活的結(jié)構(gòu)，跟外部環(huán)境去做交換，就沒有辦法找到自己存在的機會。我們也知道現(xiàn)在所有的企業(yè)都深受疫情的影響，但同時我們也要有能力在危機和疫情沖擊當(dāng)中找到自己的機會。

 

現(xiàn)實二：今天沒有人能對正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的事情有足夠的理解。雖然我們現(xiàn)在很想知道上海什么時候解封，疫情什么時候過去，但實際上是沒有人能給出答案的。組織怎么去認識環(huán)境？一個非常重要的訓(xùn)練就是你必須真正理解到你跟事物之間的關(guān)聯(lián)，動態(tài)、進化、演進地去實施或確定策略。

 

現(xiàn)實三：我前面介紹了兩個基本的背景——行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的邊界被調(diào)整，商業(yè)活動的空間被調(diào)整，即我們沒有辦法在一個穩(wěn)定、線性的可預(yù)測狀態(tài)之中，而是必須在一個相對開放互動的狀態(tài)之中。

 

現(xiàn)實四：我引用《反脆弱》作者的一個觀點，我覺得這非常能描述今天的現(xiàn)實——“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當(dāng)你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”

 

這是今天組織面對的基本事實。這個事實使我不斷去思考環(huán)境變化所帶來的管理變化。

 

3.管理發(fā)展的五個階段組織效率來源在改變

 

我借用兩個基礎(chǔ)的理論：尼爾·格拉斯的管理思想階段劃分方法和彭羅斯管理約束，簡單梳理了管理走到現(xiàn)在的發(fā)展階段。組織管理關(guān)注的最根本的事情是如何能夠有效地把資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和能力，這是我們的基本邏輯。

 

一開始是科學(xué)管理原理，分工的機械效果效率最高，但把人變成了機器；

 

我們必須解決人如何發(fā)揮作用的問題，以人為本的管理理論出現(xiàn)，不把人看作是一個機器，而是社會系統(tǒng)的一部分；

 

接下來發(fā)現(xiàn)整合資源產(chǎn)生更高效率，是源于跟外部資源的組合能力，這是戰(zhàn)略理論出現(xiàn)的一個根本原因，跟外部的資源能做組合的核心是核心競爭力；

 

外部資源不斷變化，一個新理論出現(xiàn)——學(xué)習(xí)型組織，強調(diào)組織學(xué)習(xí)能力要超越變化，要求組織像一個大腦一樣能夠?qū)W習(xí)新東西，不斷面對變化。

 

以上前4個階段分別解決了效率來源當(dāng)中分工、人和資源的價值，以及變化的可能性。但是今天數(shù)字化最大的挑戰(zhàn)不在于變化的概念，而是變化的加速度的概念，我們稱之為不確定性。

 

當(dāng)外部的所有因素對組織產(chǎn)生越來越大的影響，我們必須把組織放在一個更大范圍中去看無限連接，我們必須找到一個新的組織管理模式——共生型組織。

 

今天，非常多的管理學(xué)者有各種各樣的命名：生態(tài)型組織、智能型組織、分布型組織、賦能型組織等，而我確定它是共生型組織。

 

走到管理學(xué)發(fā)展的第五個階段，講的是如何跟外部協(xié)同在一起去尋求整體效率，創(chuàng)造價值。這就是我們提出“協(xié)同共生論”的原因，源于數(shù)字技術(shù)帶來的這些特別明顯的變化。

 

4.不確定環(huán)境中尋求確定性協(xié)同共生是一個基本選擇

 

什么樣的理論支撐著我們尋求新的解決方案？

 

這是我接下來想探討的話題，我們想解決的是怎么能在不確定的環(huán)境當(dāng)中尋求確定性。對于組織效率和組織概念而言，最重要是找到自己轉(zhuǎn)化的能力。

 

1.哈肯的協(xié)同論

 

哈肯的協(xié)同論給我明確的啟發(fā)，也是我一定要探討協(xié)同共生論的最重要起源。哈肯明確提出了無序到有序的轉(zhuǎn)化。“無序是混沌，有序是協(xié)同”是他明確的觀點。從無序到有序的轉(zhuǎn)化最重要的是要找到關(guān)鍵要素，即序參量。

 

哈肯提出的有序到無序之間轉(zhuǎn)化的基本原理是我們提出協(xié)同共生論的一個基礎(chǔ)。從無序到有序之間尋求轉(zhuǎn)化的過程就是協(xié)同。

 

2.安索夫首次在管理學(xué)界提出“協(xié)同”

 

安索夫是第一個把協(xié)同轉(zhuǎn)入到管理學(xué)的人。他不斷研究“2+2=5”的現(xiàn)象，即不僅是部分之和就是整體，整體效應(yīng)一定大過部分之和。當(dāng)整體效應(yīng)大于部分之和時，什么在起作用？他發(fā)現(xiàn)一個很重要的東西就是協(xié)同，并把協(xié)同看作是與產(chǎn)品市場范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢并列的戰(zhàn)略性構(gòu)成要素。

 

在他看來，如果經(jīng)理人能夠很好地協(xié)同，產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值完全不一樣。但如果經(jīng)理人不懂業(yè)務(wù)，不能協(xié)同，帶來的是一個負面效應(yīng)。雖然你在產(chǎn)品范圍、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢當(dāng)中都作出了明確選擇，但戰(zhàn)略本身的價值還是被削弱。所以，這讓我更深刻地理解了管理當(dāng)中明確的協(xié)同效應(yīng)。

 

3.卡普蘭和諾頓的組織協(xié)同

 

卡普蘭和諾頓的平衡計分卡強調(diào)的是讓企業(yè)組織和戰(zhàn)略能協(xié)同配合的4個維度，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長。平衡計分卡是非常多人都熟悉的一個管理工具，但我特別希望大家能夠理解到它真正的核心，即組織與戰(zhàn)略之間能夠很好地創(chuàng)造協(xié)同價值。但我也認為他們解決的是已知的資源、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、邊界范圍內(nèi)的問題。

 

今天遇到的一個根本現(xiàn)實，實際上是我們遇到的更多是未知，更多是不確定性。所以我就把視線放得更開一些，開始尋求對數(shù)字世界的認識。在《協(xié)同共生論》這本書中，我花了比較大的篇幅去介紹數(shù)字化。數(shù)字化最重要的是產(chǎn)生了物理世界與現(xiàn)實世界融合的新世界，這意味著我們會有非常多的價值來源于未知的部分。

 

4.康德的關(guān)系范疇

 

康德幫助我去認識未知的部分。他的關(guān)系范疇認為：你只有跟一個事物發(fā)生作用的時候，才可以認識它。他認為協(xié)同性是更根本的一個關(guān)系范疇，指主動和受眾之間的交互作用?？档碌睦碚撟屛乙庾R到，如果我們要理解新的價值空間，肯定要跟這個空間發(fā)生價值交互。

 

5.貝塔朗菲的整體論

 

接下來，我們要在一個更大范圍的鏈接之中理解組織價值和企業(yè)價值，我們不得不回到整體論。貝塔朗菲的整體論和道德經(jīng)都給了我非常大的幫助，幫助我理解了整體遠大于部分之和。

 

工業(yè)時代的認知基礎(chǔ)是笛卡爾的哲學(xué)，即部分之和是整體。所以，在工業(yè)時代當(dāng)中，我們更重要的是分工，不斷拆小細化，包括流水線。但來到數(shù)字時代，你會有更廣泛的連接，而且連接本身就是一種交互作用，因此你必須用整體遠大于部分之和的概念。

 

6.馬古利斯的共生理論

 

我一直想知道進化路徑除了競爭之外還有沒有別的路徑。在免疫學(xué)家、生物學(xué)家的研究中，他們給我指了一條路。

 

馬古利斯的共生理論給了我巨大的幫助。她強調(diào)，除了達爾文的優(yōu)勝劣汰的競爭驅(qū)動的進化論之外，還有一個人類進化的方法——共生。她反復(fù)地強調(diào)共生才是漫長進化時代的閃光點?；乜催@個萬千的世界，我們就會理解什么叫共生。萬千世界是多物種、多樣性的一個共存狀態(tài)。

 

在組織內(nèi)部，哈肯、安索夫、卡普蘭和諾頓的理論揭示了共生協(xié)同本身產(chǎn)生的效率；在組織之間，從認知世界、系統(tǒng)論和生物學(xué)的發(fā)展當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)共生是一個基本選擇。

 

5.實現(xiàn)整體價值最優(yōu)“協(xié)同共生論”是關(guān)鍵

 

在前面我有提到，企業(yè)的價值活動不再是一個單一的維度，而是有三個價值活動空間。因此，我們把企業(yè)價值定位分為六種類型：

 

組織內(nèi)共生的價值定位：整體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先

組織外共生的價值定位：客戶解決方案、系統(tǒng)平臺

組織內(nèi)外共生的價值定位：數(shù)據(jù)系統(tǒng)、價值網(wǎng)絡(luò)

 

整個企業(yè)的組織價值定位，不再是傳統(tǒng)意義上的組織內(nèi)價值。我們以前習(xí)慣于討論如何獲得產(chǎn)品最優(yōu)，如何尋求差異性產(chǎn)品，推進到跟客戶之間尋求解決方案，繼續(xù)往前推進到系統(tǒng)平臺。現(xiàn)在我們有一個更大的價值空間拓展，即數(shù)字技術(shù)下的組織內(nèi)外價值。

 

我們的探索讓我們得出的結(jié)論是：我們真的要尋求協(xié)同共生，讓每個單元通過主動尋求協(xié)同增效的方式在組織內(nèi)獲得成長、跨組織邊界獲得成長、組織內(nèi)外獲得系統(tǒng)進化。此時，我們會得到一個最佳結(jié)果，即整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。

 

怎么才能實現(xiàn)整體價值最優(yōu)的過程？我將其統(tǒng)稱為“協(xié)同共生論”。“協(xié)同共生論”不僅是一個概念，也是一套方法論。協(xié)同共生論的管理方法有四種，分別是：協(xié)同共生效應(yīng)、協(xié)同共生架構(gòu)、協(xié)同共生管理模型以及價值重構(gòu)的關(guān)鍵影響因素。

 

今天的組織要探討一種新的組織管理方法和進化方向，幫我們實現(xiàn)三個方面的目標(biāo)：在組織內(nèi)部形成協(xié)同增效；在組織外部獲得成長新的空間，即外部協(xié)同增效；組織內(nèi)外有不斷進化和可能性，即內(nèi)外的協(xié)同增效。

 

組織最終是要取得組織成長和組織績效，所以我必須回到價值活動的探討中來。協(xié)同共生帶來的價值空間比原來單一的組織管理系統(tǒng)帶來的價值空間更大，通過協(xié)同共生可以得到三個空間：

 

組織內(nèi)協(xié)同共生：生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、供應(yīng)整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)協(xié)同增效的整體效應(yīng)。原有的管理中，一線二線不協(xié)同，部門墻損傷整體效應(yīng)，但如果我們有組織內(nèi)部的協(xié)同共生，就會得到這個整體效益。

 

組織外協(xié)同共生：在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、價值網(wǎng)當(dāng)中，如果可以通過相互協(xié)作共享資源，實際上會比一個單一企業(yè)的運作有更大的成長空間。

 

組織內(nèi)外協(xié)同共生：跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的組織，通過相互合作、共享創(chuàng)造，比原行業(yè)、原領(lǐng)域創(chuàng)造出從未有過的新價值。

 

在今天的組織管理中，我們不能沿用原有的組織形式，必須找到新的組織管理方法——協(xié)同共生論。在這個管理方法當(dāng)中，我們用了4個方法來支撐協(xié)同共生的實現(xiàn)。在《協(xié)同共生論》一書中，這四個方法的主要內(nèi)容包含：

 

（1）協(xié)同共生效應(yīng)的實現(xiàn)，源于5個基本的命題：

命題一：整體大于部分之和

命題二：競爭關(guān)系帶來被動增效

命題三：共生關(guān)系帶來主動增效

命題四：自組織帶來系統(tǒng)自我進化增效

命題五：范圍效應(yīng)的增效作用

 

（2）共生管理框架探討如何獲得系統(tǒng)效率和價值進化。通過兩個最基本的框架：賦能與管控、內(nèi)部和外部獲得基本的解決方法。

 

（3）共生管理模型包括場景、意愿、能力和過程。在組織管理過程中，如果我們建立一個共生的價值場景，有強烈的協(xié)同共生意愿，以及實現(xiàn)它的能力和技術(shù)平臺，通過這樣一個完整的系統(tǒng)，我們就可以實現(xiàn)協(xié)同增效。

 

（4）協(xié)同共生價值重構(gòu)有4個關(guān)鍵因素：決策模式、邊界重構(gòu)、價值連接、平臺穿透。

 

6.預(yù)測未來最好的方式就是創(chuàng)造它

 

在做數(shù)字化技術(shù)影響組織管理的研究中，德魯克的這句話總是給我非常大的支撐和幫助：

 

“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預(yù)測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉(xiāng)間小路心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預(yù)測未來的最好方式就是去創(chuàng)造它。”

 

在這句話的支撐下，我去尋求數(shù)字技術(shù)之下全新價值空間中的管理模式，提出“協(xié)同共生論”。

 

正如德魯克所言，企業(yè)只有一個定義，就是創(chuàng)造顧客。所以，為顧客創(chuàng)造價值、與顧客共生、與環(huán)境協(xié)同發(fā)展是一個必然選擇。跟伙伴共創(chuàng)，運用開放組合和協(xié)同外部資源的戰(zhàn)略模式，可以幫助我們實現(xiàn)這個價值追求和價值貢獻，這是我們的一個基本結(jié)論。

 

今天，我們必須要有一種新的意識，新的世界觀以及新的方式來重構(gòu)組織和運行。這個運行的方式就是“協(xié)同共生論”。