近些年，隨著國(guó)內(nèi)工業(yè)金剛石產(chǎn)能的不斷提高，尤其是大型企業(yè)的產(chǎn)能迅速擴(kuò)張，工業(yè)金剛石的價(jià)格正在逐步下降。加之在傳統(tǒng)營(yíng)銷理念的影響下，各大企業(yè)也不惜通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)獲取相對(duì)有限的市場(chǎng)份額。在此環(huán)境下，客戶逐漸被培養(yǎng)成價(jià)格敏感型消費(fèi)者。對(duì)于大型企業(yè)而言，其尚可通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低單位成本，獲取一定利潤(rùn);然而中小企業(yè)目前已經(jīng)沒(méi)有多少降價(jià)的空間，也沒(méi)有能力利用價(jià)格去擴(kuò)大市場(chǎng)份額，進(jìn)而獲取相似的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這種情況下，中小企業(yè)如何生存也許是很多管理者首要關(guān)注的問(wèn)題。本文旨在探討如何從價(jià)格設(shè)置角度提升中小企業(yè)盈利能力。

　　首先，談?wù)撓聜鹘y(tǒng)定價(jià)方式及其不足之處。前不久有個(gè)涉及定價(jià)的熱點(diǎn)問(wèn)題，即央視對(duì)星巴克咖啡價(jià)格的曝光，其認(rèn)為星巴克咖啡的價(jià)格嚴(yán)重高于成本，進(jìn)而指責(zé)是在欺騙消費(fèi)者。這樣的指責(zé)顯然是不合理的，星巴克提供的不僅是咖啡，更是一種生活方式，而這種“生活方式”的傳導(dǎo)可以增加咖啡本身的價(jià)值。這樣的指責(zé)顯然是認(rèn)為成本是價(jià)格的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)。很多業(yè)內(nèi)中小企業(yè)，甚至一些大企業(yè)依然認(rèn)為價(jià)格在很大程度上取決于成本，因此其定價(jià)策略為“成本+目標(biāo)利潤(rùn)率”。這種簡(jiǎn)單的定價(jià)策略沒(méi)有反應(yīng)市場(chǎng)的細(xì)分狀況以及產(chǎn)品的差異性，因而，未能考慮到通過(guò)滿足特定客戶實(shí)際價(jià)值以及心理價(jià)值去提升利潤(rùn)率。

　　其次，分析下大企業(yè)同中小企業(yè)的不同之處。對(duì)于大企業(yè)，因?yàn)槠湟?guī)模和市場(chǎng)先入優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本。另一方面，大企業(yè)也可以利用它的資本能力對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化、整合，從而進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。但對(duì)于中小企業(yè)而言，規(guī)模受到市場(chǎng)的限制，資本也相對(duì)匱乏，雖說(shuō)在靈活性上優(yōu)于大企業(yè)，但很多中小企業(yè)似乎并沒(méi)有利用這一優(yōu)點(diǎn)與大企業(yè)相抗衡，而是隨流降價(jià)來(lái)維護(hù)市場(chǎng)份額，甚至不顧自己的利潤(rùn)。這樣做的結(jié)果就是——客戶對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感，利潤(rùn)一再下滑，原來(lái)的市場(chǎng)并沒(méi)有維持好。

　　那么中小企業(yè)該如何更好地同大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提升自己的盈利能力?

　　1.了解產(chǎn)品對(duì)于客戶的價(jià)值

　　價(jià)值是衡量產(chǎn)品滿足客戶需求的能力，包括實(shí)際價(jià)值和心理價(jià)值。實(shí)際價(jià)值是工業(yè)金剛石在實(shí)際應(yīng)用中幫助客戶增加或者降低多少價(jià)值，具體價(jià)值可以通過(guò)與客戶仔細(xì)溝通計(jì)算出精確數(shù)值;而心理價(jià)值，則為該產(chǎn)品對(duì)客戶心理的滿足程度，如采購(gòu)人員因采購(gòu)到適合新產(chǎn)品，所研發(fā)的材料得到的公司認(rèn)可，這種認(rèn)可對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)也是有價(jià)值的。如果我們可以了解到我們的產(chǎn)品在客戶實(shí)際應(yīng)用階段中如何創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造多少價(jià)值，那么便可以將這些價(jià)值累計(jì)起來(lái)，計(jì)算出一個(gè)既對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著豐厚利潤(rùn)，又對(duì)客戶非常有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。比如，我們的金剛石的切割效率比最佳替代品的切割效率提高0.3倍，那么我們的價(jià)格可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高0.1倍、0.2倍或者更高一些。　　　　2.細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng) 生產(chǎn)差異化產(chǎn)品

　　海爾在2011年收購(gòu)日本三洋洗衣機(jī)、電冰箱時(shí)，為扭轉(zhuǎn)冰箱業(yè)務(wù)的持續(xù)下滑，海爾集團(tuán)對(duì)日本市場(chǎng)進(jìn)行了全面的調(diào)研。調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，日本當(dāng)代社會(huì)單身族的比例越來(lái)越大，而這些人根本不需要用到當(dāng)時(shí)普遍家庭用的大冰箱。于是海爾在日本市場(chǎng)率先推出了適合單身人士用的迷你冰箱，此產(chǎn)品一經(jīng)推出便大受好評(píng)，海爾也借此類冰箱逐漸打開了日本的其他市場(chǎng)。在工業(yè)金剛石領(lǐng)域，如果我們也能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行充分調(diào)研，進(jìn)而盡公司全力去滿足這一特定市場(chǎng)的需求，相信我們也能夠在這個(gè)市場(chǎng)建立優(yōu)勢(shì)，阻止其他競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。　　　　3.發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)趨勢(shì)變化 推出相適應(yīng)的新產(chǎn)品

　　很多人將“蘋果”的成功歸功于其持續(xù)的創(chuàng)新能力，它不僅能順應(yīng)甚至可以引領(lǐng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)。而與之相反的CROCS，自2002年成立至2007年，一度風(fēng)生水起，公司股價(jià)一度漲幅高達(dá)444%，然后在此期間，該公司一直只生產(chǎn)洞洞鞋，而且也未有任何改進(jìn)，因此在2008年，凈利潤(rùn)虧損高達(dá)1.85億美元，隨后被黑馬集團(tuán)收購(gòu)。市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，今天在市場(chǎng)銷售良好的產(chǎn)品在明天就可能失去市場(chǎng)。想要保證公司良好的利潤(rùn)，進(jìn)而平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，就需要持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)，推陳出新。

　　4.建立價(jià)格體系 維護(hù)合理利潤(rùn)

　　在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)內(nèi)中小企業(yè)的議價(jià)能力非常有限，客戶只要一提出降價(jià)，就馬上滿足客戶的降價(jià)請(qǐng)求;有的可能會(huì)堅(jiān)持下價(jià)格，但如果客戶訂單一收縮，就馬上妥協(xié)，對(duì)于重要客戶更是如此。很多公司衡量客戶是否重要是基于成交量而非利潤(rùn)，其實(shí)，到最后，這種重要客戶反而會(huì)演變成雞肋。這就是我們企業(yè)沒(méi)有對(duì)價(jià)格進(jìn)行有效管理的結(jié)果。

　　應(yīng)對(duì)價(jià)格的頻繁變動(dòng)，我們可在公司層面建立價(jià)格、折扣及付款標(biāo)準(zhǔn)，在報(bào)價(jià)初將所有標(biāo)準(zhǔn)全部發(fā)給客戶，讓客戶清楚取得某一特殊價(jià)格或者條款時(shí)，必須付出一定的代價(jià)。比如，客戶如果要求拿到3%的折扣，就必須達(dá)到當(dāng)初報(bào)價(jià)單中的折扣標(biāo)準(zhǔn)，即20萬(wàn)美元才可享受3%折扣;如果沒(méi)有達(dá)到，完全可以以公司規(guī)定加以拒絕。這樣的另一個(gè)好處是可以與客戶建立長(zhǎng)期互信。